Das Rohr- und Rohrgeschäft muss wieder aufgebaut werden

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Als Neuling in der Stahlrohrindustrie in den 1970er Jahren begann Dan Ventura mit einer Menge zu lernen. Der Unterschied bestand darin, dass es immer langjährige Mühlenarbeiter – die Veteranen des Clubs – gab, die bereit waren, die jungen Leute zu trainieren, die aufsteigen.

Dieses informelle System der generationenübergreifenden Betreuung in Rohrwerken und Fertigungsbetrieben ist ebenso ungewöhnlich geworden wie die Tatsache, dass Baseballspieler der Major League 20 Jahre lang im selben Team bleiben. Es scheint, als würde man in der Vergangenheit leben. Aber wenn die Branche irgendeine Art von Vitalität bewahren will, müssen die Unternehmen ihrer Ansicht nach Ventura irgendwie einen Weg finden, den Prozess der Wissensweitergabe vom Veteranen zum Neuling wiederzubeleben, der ihnen einst so gute Dienste geleistet hat.

„Innerhalb einer Produktionsstätte gab es tatsächlich eine Entwicklungslinie, wo man angefangen hat und wo man letztendlich hinkommen kann“, sagte Ventura, ein langjähriges Vorstandsmitglied der Tube and Pipe Association, das vor der Gründung mehrere Jahre bei zwei bekannten Rohrmühlenherstellern gearbeitet hat sein eigenes Beratungsunternehmen, Ventura & Associates, in Orland Park, Illinois. „Sie haben an diesem Teil … der Maschine angefangen, und dann haben Sie es gelernt, als Sie zum Bediener dieser Maschine aufgestiegen sind. Und dann haben Sie dasselbe getan.“ in der Schifffahrt – Sie haben angefangen, einen Gabelstapler zu fahren, dann einen LKW zu beladen und die Dokumentation zu verstehen.

„Das waren die Teile der Aufstiegslinie. Es war fast wie eine Lehre.“

Diese Tradition ist so gut wie verschwunden, weil die Menschen, die sie weitergeführt haben, in weitaus größerer Zahl aus der Tür gehen, als ersetzt werden kann. Dieser Verlust an internem oder Stammeswissen hat sich durch die massive Pensionierungswelle der Babyboomer in den letzten fünf bis zehn Jahren nur noch beschleunigt. Nach Angaben des US Census Bureau und des Bureau of Labor Statistics haben zwischen 2011 und 2021 etwa 1,5 Millionen Babyboomer die zivile Erwerbsbevölkerung verlassen.

In der Welt der Rohr- und Rohrindustrie waren unter diesen Abwanderungszahlen Werksleiter, die über praktische Kenntnisse verfügten und Maschinenprobleme beheben konnten, sowie gewerkschaftlich organisierte Linienarbeiter, die über die gleiche Erfahrung wie ihre Vorgesetzten verfügten, aber nie in die Geschäftsführung wechselten.

„Sie verlieren also den Manager, der den neuen Mitarbeiter schulen kann, und Sie verlieren den Mann, der über die meiste Erfahrung verfügt und gleichzeitig am längsten im Job ist“, sagte Ventura.

Ein Hindernis bei der Vermittlung von internem Wissen an neue Mitarbeiter ist der weitverbreitete Wunsch, diesen Prozess einfach zu überspringen. Anstatt weniger ausgebildete Arbeitskräfte auszubilden, entscheiden sich viele Unternehmen dafür, Ingenieure einzustellen, von denen sie hoffen, dass sie einfach selbst lernen, was zu tun ist, bemerkte Ventura.

„Das ist der schwierige Teil bei der Ankunft neuer Ingenieure: Viele Einrichtungen haben das Gefühl, dass sie Techniker auf Ingenieursniveau wollen“, sagte er. „Sie nehmen diesen Lernprozess weg und sagen dann zum Arbeiter: ‚So werden wir es die ganze Zeit machen lassen.‘ Da ist also ein bisschen so: ‚Ich muss nicht zu viel tun, es wird mir einfach mit dem Löffel gefüttert.‘“

Der Hauptgrund? Dabei handelt es sich fast nie um Unwissenheit oder Nachlässigkeit – viele Unternehmen schaffen es schlicht und ergreifend nicht, Einstiegskräfte zu finden und zu halten, um sie zu erfahrenen Arbeitskräften auszubilden. Es war noch nie so schwierig, neue Mitarbeiter für die von Ventura beratenen Unternehmen zu gewinnen und zu halten. Eine Miniaturansicht seiner jüngsten Erfahrungen zeigt, dass nur einer von zehn Neueinstellungen eine langfristige Beschäftigung schafft.

„Sieben kommen nicht, zwei der drei Übriggebliebenen haben nach der ersten Woche gekündigt, weil es zu viel Arbeit war“, sagte er. „Sie bekommen also jeweils nur ein Zehntel der Leute, die Sie einstellen.“

Wenn sich natürlich herumspricht, dass ein Unternehmen nicht bereit ist, neue Mitarbeiter auszubilden, wird es nicht einfach sein, auch nur eine von zehn Personen zu gewinnen. Das trifft vor allem auf jüngere Arbeitnehmer zu, für die das schmutzige Arbeiten bei der Arbeit nicht mehr den Reiz verloren hat, den es einmal hatte, wie zum Beispiel Ventura, der gerne an Autos und Rasenmähern arbeitete und sich Fett unter die Fingernägel bekam, wenn er etwas über neue Maschinen lernte.

Das führt dazu, dass viele Unternehmen pensionierte Mitarbeiter oder Leute, die in andere Positionen im Unternehmen aufgestiegen sind, bitten – manchmal sogar betteln –, bei geschäftskritischen Projekten wie der Inbetriebnahme einer neuen Rohrmühle mitzuhelfen.

In einem Fall erinnerte sich Ventura daran, dass ein erfahrener Rohrmühlen-Veteran gebeten wurde, die Installation einer neuen Mühle zu überwachen – wozu auch das Drehen von Schraubenschlüsseln gehörte, um die neue Maschine in Betrieb zu nehmen. In einem anderen Fall verletzte sich ein Mühlenbetreiber am Rücken und musste sechs Wochen lang krankheitsbedingt Urlaub nehmen. Der als Ersatz eingesetzte Wartungsleiter verfügte nicht über die Rohrwerkserfahrung seines verletzten Kollegen, auf den die jüngeren Mitarbeiter im Werk bei der Überwachung der Produktion angewiesen waren. Um die Lücke zu schließen, traf Ventura zufällig auf einen erfahrenen Rohrwerksveteranen, der von einem anderen Unternehmen beurlaubt war, um ihn niederzuschlagen, während sich der verletzte Vorgesetzte erholte.

Um verzweifelte Situationen wie diese abzumildern, schlägt Ventura vor, dass Unternehmen in der Rohr- und Leitungsbranche besonders darauf achten, wie sie die neuen Talente behandeln und fördern, die es schaffen, im Unternehmen zu bleiben. Dafür sind aber Kosten nötig, die manche Unternehmen nicht tragen wollen.

„Ich stelle fest, dass es einige Unternehmen gibt, die nicht dafür bezahlen wollen, die Person zu engagieren, die ihnen bei der Schulung ihrer Leute hilft, weil sie davon ausgehen, dass die Leute in der Werkstatt das wissen, wenn sie einstellen – und das wissen sie auch.“ herauszufinden, dass dies nicht der Fall ist.

„Die Lehrfähigkeit, also die Geduld, jemandem zu zeigen, wie man es macht, ist nicht mehr weit verbreitet.“

Wenn Rohr- und Leitungshersteller jedoch den Blutverlust eindämmen und ihre Belegschaft wieder aufbauen wollen, würde Ventura nichts Geringeres als eine Wiederaufnahme der firmeninternen Lehre anordnen, die einst in der Branche als selbstverständlich galt. Sie könnten damit beginnen, neue Manager in den Feinheiten des Rohrwerks zu schulen und diese dann auf jeden neuen Mitarbeiter auszuweiten, sodass die Werke das Know-how über diese eine Person mit all der Erfahrung hinaus erweitern.

„Ich denke, dass es von Vorteil wäre, so etwas zu haben, bei dem man intern Zeit und Mühe für einen Schulungsprozess aufwendet“, sagte Ventura. „Das sollte nicht von einer Person des oberen Managements kommen, vielleicht nicht einmal von einer Person des mittleren Managements, sondern eher von jemandem in einer Aufsichtsfunktion. Da würde es anfangen.“