Fusionen und Übernahmen in der Fertigung: Gemeinsam Besseres Wirklichkeit werden lassen

Clay Reiser (rechts), Präsident von White Rock, bespricht einen Auftrag mit dem Lagerteam.

Die kleine Werkstatt ist nach wie vor das Rückgrat der Präzisionsmetallfertigung und basiert auf engen Kundenbeziehungen und Mundpropaganda. Aber wie sieht es mit einer Skalierung aus, wenn sich Chancen ergeben, insbesondere wenn OEMs ihre Lieferketten im Hinblick auf Near-Shoring und Reshoring umgestalten? Und wie sieht es mit der zunehmenden Alterung der Eigentumsverhältnisse in der Branche aus? Was passiert, wenn die Babyboomer in den Ruhestand gehen und die Kinder kein Interesse daran haben, das Unternehmen zu übernehmen?

Die Nachfrage und die demografische Entwicklung veranlassen Private-Equity-Investoren und anderswo, einen neuen Blick auf das fragmentierte Auftrags- und Auftragsmetallfertigungsgeschäft zu werfen, weshalb die Branche in den letzten Jahren einen Anstieg der Akquisitionen verzeichnete.

Clay Reiser ist Teil dieses Trends. Im Jahr 2003 stieg er in die kundenspezifische und vertragsgebundene Metallfertigung ein und ist in der Welt der Firmenübernahmen kein Unbekannter. Die Unternehmen, für die er gearbeitet hat, wurden übernommen und haben die Übernahme durchgeführt. Und 2018 zog er nach Colorado, um Präsident von White Rock Manufacturing Solutions zu werden, einer von Private Equity finanzierten Organisation, die den Weg der Übernahme einschlagen will.

Im Jahr 2018 tätigte White Rock seinen ersten Kauf, als es Precision Metal Manufacturing (PMM) erwarb, einen Präzisionsblechhersteller in der Nähe von Denver. PMM startete 1998 mit nur zwei Kunden aus einer Garage und entwickelte sich zu einem 10-Millionen-Dollar-Unternehmen – der Inbegriff der Erfolgsgeschichte der Metallverarbeitung. Ebenfalls im Jahr 2018 kaufte White Rock den nahegelegenen Spezialbeschichter Pro Tech Powder Coating.

Im Jahr 2020 erwarb das Unternehmen Fab Tech Inc., einen Präzisionshersteller in Van Buren, Arkansas. Im Jahr 2021 erwarb das Unternehmen Capital Bending, einen Präzisionsrohrbiegebetrieb in Austin, Texas; und im Jahr 2022 erwarb das Unternehmen IG Inc. mit Sitz in Mustang, Oklahoma, das sich auf das Stanzen von Dichtungen (Gummi, Metall und andere Materialien) sowie andere Hartwerkzeugprozesse spezialisiert hat.

Die Metallverarbeitung ist ein Kleinunternehmen, und White Rock hat seine Akquisitionsbemühungen darauf konzentriert. Die fünf in den letzten fünf Jahren erworbenen Unternehmen mögen unterschiedlich erscheinen, aber sie haben einen gemeinsamen Nenner im Kundenservice und verfügen über komplementäre Herstellungsprozesse. Es handelt sich um eine Organisation, die eine Vielzahl von Dienstleistungen anbietet, die wiederum dazu beitragen sollen, engere Partnerschaften mit Kunden zu fördern.

Mit mittlerweile 175 Mitarbeitern verfolgt White Rock eine Strategie, die nicht einzigartig ist. Viele Hersteller skalieren mit mehr Dienstleistungen und Standorten – der One-Stop-Shop-Ansatz. Was es auszeichnet, ist der subtile Ansatz der Organisation, unterschiedliche Marken unter einem Dach zu vereinen.

„Man kann mehr als eine Mausefalle verwenden, um ein Problem zu lösen“, sagte Reiser und fügte hinzu, dass ein überhebliches Top-Down-Management diese Mausefallen für immer verborgen halten kann. Das Aufdecken und Verbessern dieser Mausefallen macht eine Ansammlung kleiner Unternehmen gemeinsam wirklich besser.

Ein Hersteller mit Kapazitäten, kombiniert mit einer nachgewiesenen Erfolgsbilanz bei der pünktlichen Lieferung von Qualitätsprodukten, kann außergewöhnlich schnell wachsen – aber manchmal ist dieses Wachstum mit einem großen Risiko verbunden. Ein Betrieb könnte in mehr Schneid- oder Biegekapazitäten investieren und das Ganze durch Automatisierung ergänzen, die zur Steigerung des Durchsatzes beiträgt. Wichtige Kunden schicken dem Unternehmen immer mehr Aufträge. Schon bald ist der Laden so sehr damit beschäftigt, bestehende Kunden zu bedienen, dass die Dollars von Neukunden einen immer kleiner werdenden Teil des Umsatzkuchens ausmachen. Die Anstrengungen zur Kundenakquise lassen nach, die Bearbeitungszeit für Angebote verlangsamt sich und die Umsatzkonzentration geht in die Höhe.

„Unser Ziel ist es, Angebote innerhalb von 24 Stunden zu bearbeiten“, sagte Justin Hill, Account Manager bei White Rock. Er fügte jedoch hinzu, dass das schnelle Zitieren nur an der Oberfläche kratze. „Wir konzentrieren uns jetzt wirklich auf das Kundenerlebnis.“

Das Schweißteam von White Rock überprüft einen Druck.

Reiser mischte sich ein. „Was bedeutet das und wie machen wir das? Zunächst müssen wir eine Vision entwickeln. Wir haben die Leute und beginnen, Stellenbeschreibungen, Prozesse und Rollen festzulegen, damit wir das können.“ unsere Vertriebsorganisation ändern.“

Dabei geht es um die Umstellung auf eine plattformweite Vertriebsstrategie: Vertriebsmitarbeiter verkaufen nun das komplette Portfolio von White Rock. Allerdings gehen Reiser und Hill hier vorsichtig vor. Cross-Selling ohne ausreichende Liebe zum Detail öffnet die Tür zu Missverständnissen oder, noch schlimmer, zu Überverkäufen und Unterlieferungen. Der Übergang vom reinen Verkauf von Rohrbiegearbeiten zum Verkauf von Aufträgen, die Biegen, Schneiden, Formen und Bearbeiten umfassen, erfordert viel Planung und Koordination. Hier kommt die operative Strategie von White Rock ins Spiel.

„Ich habe die Übernahme durchgeführt und wurde übernommen“, sagte Reiser. „Ich war auf beiden Seiten der Nahrungskette.“

Er weiß auch, wie Mehrwerksbetriebe wettbewerbsfähig werden können. Unternehmensplanungsbesprechungen konzentrieren sich in der Regel auf die Leistung auf Betriebsebene. Wenn etwas schief läuft, beauftragen Top-Manager bestimmte Werksleiter damit, mit ihren lokalen Führungsteams zusammenzuarbeiten, um das Problem zu beheben.

Reiser fügte hinzu, dass er nicht derjenige sei, der urteile. Solche Operationen können außerordentlich erfolgreich sein. Zur Differenzierung wollte er jedoch einen anderen Ansatz wählen – einen, der mit einer Erkenntnis begann, die oft nicht bis in die Führungsebene vordringt: „Seien wir ehrlich, die meisten Leute mögen es nicht, geführt zu werden.“

Er stellte klar, dass er sich mit „verwaltet werden“ auf Führungsstile von oben nach unten bezog – Umgebungen, in denen sich Menschen ändern, weil ihnen gesagt wird, dass sie sich ändern sollen. Einige mögen den neuen Weg vielleicht, andere vielleicht nicht und suchen daher nach grüneren Weiden. Das bedeutet, dass das Unternehmen nicht nur Mitarbeiter einstellt, um zu wachsen, sondern auch, um die Talente zu ersetzen, die gerade ausgeschieden sind. „Und das wollen wir nicht. Diese Abwanderung von Mitarbeitern zwingt uns dazu, um die gleichen Arbeitskräfte zu konkurrieren, die alle anderen brauchen.“

Wenn Ideen für Veränderungen nicht „von oben“, sondern aus den eigenen Reihen kommen, ändert sich die Situation. Veränderungen erfolgen fast von selbst, wenn alle zusammenarbeiten, um ihr Arbeitsleben zu verbessern.

Das klingt großartig, aber wie macht White Rock das genau möglich? Erstens hat das Unternehmen ein Berichtssystem implementiert, das die Zusammenarbeit zwischen den Werken unterstützt.

Manager aus verschiedenen Werken treffen sich, um werksspezifische Kennzahlen zu besprechen und Best Practices auszutauschen. Eine wichtige Kennzahl sind die Kosten schlechter Qualität (COPQ), die zusammen mit mehreren anderen Faktoren die Nacharbeitsraten erfassen. „Dann schicken sie dem White Rock-Unternehmensteam einen einzigen Bericht“, sagte Reiser. „Beim COPQ und anderen Messungen handelt es sich um White Rock-Kennzahlen, nicht um Kennzahlen für einzelne Anlagen. Ich möchte nicht, dass Besprechungen zu Schuldzuweisungen werden. ‚Dieser Anlage geht es großartig. Dieser Anlage geht es nicht gut. Und nicht einmal.‘ Lass mich mit dieser Operation beginnen.' Wie hilft das irgendjemandem?“

Da Kennzahlen „White Rock-weit“ gelten, haben werksspezifische Betriebs- und Qualitätsmanager ein begründetes Interesse daran, über Probleme zu sprechen, anderen bei der Verbesserung zu helfen und zusammenzuarbeiten, um besser zu werden. Der Wettbewerb mit anderen White Rock-Pflanzen bringt sie nicht weiter.

Mitglieder des Produktionsteams arbeiten gemeinsam an einem Laserschneidauftrag.

„Wenn beispielsweise Qualitätsmanager aus verschiedenen Werken kommunizieren, beginnen sie, Fragen zu stellen“, sagte Reiser. „‚Ich habe dieses Problem mit der Beschichtung oder Lackierung. Wie meistert ihr das?‘ Jemand anderes sagt: „Wir haben das gleiche Problem kürzlich gelöst, indem wir einen Stopfen in der Nähe des Flansches installiert haben.“ Winzige Informationen werden innerhalb des Qualitätsteams weitergegeben, und mit der Zeit sinkt unsere [White Rock-weite] COPQ-Kennzahl. So verbessern wir uns.“

Aus diesen Treffen entstehen Ideen, die zur Gestaltung unternehmensweiter Best Practices beitragen. Als nur ein Beispiel beschrieb Reiser eine aktuelle Idee, die tatsächlich die lange bestehende Überzeugung in Frage stellte, wer wann Material bewegen sollte.

Ein gängiges Werkzeug im Lean-Manufacturing-Werkzeugkasten ist die Wasserspinne, jemand, der Werkzeuge und Materialien für Maschinenbediener bereitstellt. Oberflächlich betrachtet macht das Konzept durchaus Sinn. Denn jedes Mal, wenn ein Bediener den Arbeitsplatz verlässt, um Material zu bewegen, produziert die Maschine nicht. Wenn Maschinen nicht produzieren, ist der Betrieb nicht so effizient, wie er sein könnte, oder?

Nicht unbedingt. Warum? Es hat mit mangelnder Kommunikation zu tun. Wenn Werksleiter nicht kommunizieren, keine Best Practices weitergeben und Ineffizienzen hartnäckig bleiben – und wie sich herausstellt, gilt das Gleiche auch in der Fertigung. Natürlich sollten Bediener nicht den halben Tag damit verbringen, Werkzeuge aus einem weit entfernten Werkzeugraum zu holen, aber wie sieht es mit der Kommunikation mit Bedienern in nachgelagerten Prozessen aus?

Reiser beschrieb einen Fall, in dem ein Bediener einer Abkantpresse Teile zur Hardware-Einlegeabteilung transportierte. Sicher, sie haben ein paar Minuten damit verbracht, über das Broncos-Spiel zu reden, aber dann haben sie angefangen, über die anstehenden Teile zu reden. Diese beiden Teile hatten ein materielles Problem. Sie entsprechen nicht den Anforderungen, daher habe ich sie mit einem roten X markiert. Ich habe sie jedoch noch nicht verschrottet, Sie können sie also zum Einrichten Ihrer Maschine verwenden.

Sie sind mitten in der Operation, das Problem steht im Vordergrund und die Teile, über die sie sprechen, liegen physisch direkt vor ihnen – eine Aufgabe, die bei der Morgenbesprechung am nächsten Tag bereits erledigt gewesen wäre. Darüber hinaus können sich solche Gespräche auf umfassendere Themen wie die Präsentation und Ausrichtung von Teilen, spezifische Herausforderungen bei der Umformung und Hardware und sogar auf Vorschläge für Änderungen der Auftragsverteilung beziehen.

Natürlich könnte die Maschinenverfügbarkeit etwas sinken, aber Kunden zahlen nicht für die Maschinenverfügbarkeit. Sie zahlen für Qualitätsprodukte, die zur richtigen Zeit in der richtigen Menge geliefert werden. Laufende Maschinen bringen kein Geld; sie kosten Geld. Mit verlagerten Aufträgen wird Geld verdient. Wenn die Maschinenverfügbarkeit, aber auch die COPQ hoch ist, gibt der Betrieb effektiv mehr aus, um weniger zu versenden. Wie White Rock herausgefunden hat, haben diese Ideen aus der Interaktion mit den Mitarbeitern dazu beigetragen, die COPQ zu senken und den Durchsatz zu verbessern – Vorteile, die den leichten Rückgang der Maschinenauslastung mehr als aufwiegen.

Diese informellen Treffen zwischen den Mitarbeitern vor Ort werden durch formelle Treffen ergänzt, die eine kontinuierliche Verbesserung fördern – und hier ist ein wenig Wettbewerb unter Kollegen keine schlechte Sache. Wie Hill erklärte: „Einmal im Monat nehmen unsere Bediener und Führungskräfte an Veranstaltungen teil, bei denen wir sie auffordern, Ideen für Prozessverbesserungen zu entwickeln. Das kann die Verlagerung von Materialien oder Werkzeugen, die Neuorganisation eines Arbeitsbereichs oder irgendetwas anderes sein. Sie werden einreichen.“ die Ideen, und wir nehmen die drei besten Vorschläge auf, implementieren diese Prozesse und belohnen dann diejenigen Personen, die kreative Ideen einbringen.“

Viele Ineffizienzen in der Metallverarbeitung sind nicht auf Maschinenprobleme zurückzuführen, sondern auf Kommunikationsprobleme, und ein großer Teil davon ist auf Vorkommnisse bei der Angebotserstellung und Konstruktion zurückzuführen. Die Leute im Büro werfen einen Job „über die Mauer“ in die Fertigung, die sich dann die Haare aus dem Kopf reißt, um ein Problem zu lösen, das viel früher hätte angegangen werden sollen. Ein übersehenes Problem in der Technik kann zu einer Lawine in der Fertigungshalle werden.

Laut Hill vermeidet White Rock dies zunächst, indem es vor der Beantwortung einer Angebotsanfrage (RFQ) Herstellbarkeitsprüfungen durchführt und dann dreimal wöchentlich eine technische Prüfung für alle neuen Arbeiten in der Auftragsabwicklungswarteschlange durchführt.

„Natürlich wollen wir alle möglichen Probleme erfassen, bevor wir ein Projekt gewinnen“, sagte Hill, „aber wenn wir das nicht tun, ermöglichen diese technischen Überprüfungen, die ein oder zwei Stunden dauern, den Ingenieuren, sich zusammenzusetzen und zu gehen.“ Gehen Sie alle Teile auf ihren Listen durch und überprüfen Sie sie erneut auf Herstellbarkeit.

„Außerdem werden diese technischen Arbeiten genauso behandelt wie die an den Arbeitsplätzen vor Ort“, fuhr Hill fort und erklärte, dass diese Überprüfungen in die Gesamtmessungen von der Bestellung bis zur Auslieferung einfließen. Jobs, die ewig als unfertige Arbeiten auf dem Boden liegen, könnten einen Engpass aufdecken. Ebenso können Aufträge, die umfassende technische Prüfungen erfordern, einen Engpass im Büro aufdecken. Indem man die Technik als Arbeitsplatz betrachtet, kann White Rock analysieren, wie lange ein Auftrag wirklich dauert.

Transaktionsgeschäfte, bei denen es nicht viel dauern würde, bis Kunden ihre Einsätze tätigen und abwandern, können riskant sein – daher der Trend zu Partnerschaften. Durch die Förderung der Kommunikation im gesamten Unternehmen, von der Front aufwärts, kann White Rock auch seine internen Kunden (seine Mitarbeiter) binden.

„Wir streben diese Partnerschaftsmentalität an“, sagte Reiser. „Ich möchte einen guten Service zu einem fairen Preis bieten. Aber letzten Endes müssen wir, damit unsere Organisation Geld verdienen kann, unseren Teammitgliedern Karrieremöglichkeiten bieten und ihnen helfen, erfolgreich zu sein. Andernfalls geraten wir in diesen Teufelskreis.“ im Gegensatz zu jedem anderen Unternehmen, das nach Mitarbeitern sucht – und das wollen wir nicht tun.“